《第五项修炼》是讲述学习型组织建设的经典书籍，书中内容和概念较为繁多，本次只分享其中一个主题：学习型组织的障碍。
学习型组织的概念随着彼得·圣吉的这本书被翻译成中文版而被广泛提及，随着互联网时代的到来，建设学习型组织也被视作是应对当前VUCA环境的有效方法之一。
什么是VUCA呢？度娘给的解释是下面四个词的缩写：
Volatility（易变性）
Uncertainty（不确定性）
Complexity（复杂性）
Ambiguity（模糊性）
用一句通俗的话来解释，就是越来越看不懂这个世界了。面对这样的环境，我们每个人都能迫切地感受到压力，也唯有不断学习才能适应这个变幻莫测的环境。对于一个组织来说，更是如此，组织也要不断地学习、提升组织的能力、让组织更加的扁平化、具备弹性、才能适应新的变化，甚至主动创造新的变化。这就是学习型组织。
只有通过个人的学习，组织才能学习。个人学习不能保证组织学习，但没有个人学习肯定就不会有组织学习。本书讲述了组织中可能存在一些影响个人及组织学习的障碍，分享如下，咱们有则改之，无则加勉。
[樱花]障碍1：我就是我的职位，职位是什么，我就只做什么
这也是本位主义，在传统的企业里，可能这样做不会有太大问题，但在互联网企行业，面临的是如此多的不确定性，我们绝对无法固守在自己的一亩三分地里的。我们要时刻保持清醒，不能在不经意间被本位思维而禁锢了自己想法，这里有个小技巧，就是当我们准备去想“为什么要我做”的时候，转变一下，而去想“我怎样才能做好”。
[樱花] 障碍2：敌人在外部，都是别人的错
有个管理的经典案例“我们业绩不好的原因是因为俄罗斯的矿山爆炸了”：
在一次企业季度绩效考核会议上，营销部门经理A说：“最近的销售做得不太好，我们有一定的责任，但是主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好。所以我们也很不好做，研发部门要认真总结”。
研发部门经理B说：“我们最近推出的新产品时少，但是我们也有困难呀。我们的预算太少了，就是少得可怜的预算，也被财务部门削减了。没钱怎么开发新产品呢”？
财务部门经理C说：“我是削减了你们的预算，但是你要知道，公司的成本一直在上升，我们当然没有多少钱投在研发部了”。
采购部门经理D说：“我们的采购成本是上升了10%，为什么你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢的价格上升”。
这时，ABC三位经理一起说：“哦，原来如此，这样说来，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈”。
当发生问题时，人的本能反应是有这种倾向：去责怪我们身外的人或事。比如，雾霾严重了，我们首先想的是工业污染、彭州x化、ZF不作为，我们可能很少回想自己能做什么，比如是不是少开几天车。习大大教导我们说，打铁还得自身硬，反躬自省察己过，总不是坏事。
[樱花] 障碍3：执着于具体事件，只见树木 不见森林
我们对于个别事件的执着，其实也是生物进化给我们的程序编码中的一部分，就像《人类简史》中所描述的，人类长达7万年的进化史，其根本动力在于生存的需要。而人作为生物个体而言，生存的最大威胁是突发事件，并迅速做出反应，所以人更关注具体事件，这是长期固化在脑袋里的思维方式。而我们的组织所面临的威胁，并不是来自突发事件，而恰恰是来自缓慢渐进的过程，比如公司的产品设计和质量、行业的变化、友商的竞争等。如果大家的思想都被短期事件主导，那一个组织就不可能持续地从事创意的生长性学习。
我们在埋头干活的时候，也要多抬头看看路。这不仅仅是CEO的事，我们每个人在繁忙的日常工作中，也需要定期让自己安静下来，从自己专业的方向抬头看看更远的地方。比如，我们的服务未来要做出什么样子，像海底捞那样，疯狂到地球人都无法阻拦？我们的产品要做成什么样，追求性能的极致、功能的独创？
[樱花] 障碍4：温水煮青蛙
相信这个寓言故事大家都听过（没听过的自己百度哈），这个故事里假设了两种很危险的条件，一是，我们只愿待在让自己很舒适的区域（青蛙只愿待在温水里）；二是，我们自己没有觉察到环境正在逐步变化（水温在逐渐升高），而这两个条件最终导致青蛙再也跳不出逐渐热到沸腾的铁锅。
我们常说，人要不断挑战自己的非舒适区域，比如做自己没做过的事，尝试新的事物等等。需要关注观察缓慢、渐进的过程，去注意那些细微的、以及戏剧性的变化，质变往往产生于不断积累的量变。
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